Проблемы и возможности бизнес-планирования правовых проектов

УДК 346.51

Страницы в журнале:  64-67

А.А. Максуров,

кандидат юридических наук, Ярославский государственный университет им. П.Г. Демидова Россия, Ярославль maxurov@gmail.com

В работе правовые явления впервые  рассматриваются как проекты, а деятельность по их реализации — как проектная деятельность. Успешно введен новый категориальный аппарат. Применен управленческий и иной новый для исследования правовых явлений инструментарий.

Ключевые слова: проект, закон, управление проектами, законодательная деятельность, эффективность.

Подготовка бизнес-плана проекта, к сожалению, — процедура, несвойственная правовой науке. Бизнес-план — это подробный, четко структурированный и тщательно подготовленный документ, описывающий цели и задачи, которые необходимо решить предприятию (компании), способы достижения поставленных целей и технико-экономические показатели предприятия и/или проекта в результате их достижения [1, с. 17]. В нем содержится оценка текущего момента, сильных и слабых сторон проекта, анализ рынка и информация о потребителях продукции или услуг.

По общему мнению, бизнес-план дает возможность определить жизнеспособность проекта в условиях конкуренции; содержит ориентир развития проекта (предприятия, компании); служит важным инструментом получения финансовой поддержки от внешних инвесторов.

Бизнес-план предназначен, прежде всего, для трех категорий участников проекта: менеджеров — создателей бизнес-плана, разработка которого, помимо вышеуказанных результатов, позволяет получить очевидные преимущества от самого процесса планирования; собственников, заинтересованных в составлении бизнес-плана с точки зрения перспектив развития фирмы; кредиторов — обычно банков, для которых бизнес-план является обязательным документом, подтверждающим коммерческую привлекательность проекта.

Таким образом, бизнес-план дает возможность понять общее состояние дел на данный момент; ясно представить тот уровень, которого может достичь проект (предприятие); планировать процесс перехода из одного состояния в другое. В настоящее время бизнес-планирование — общепринятая форма ознакомления потенциальных инвесторов, кредиторов и прочих партнеров с проектом, в котором им предлагается принять участие.

Состав бизнес-плана и степень его детализации зависят от размеров будущего проекта и сферы, к которой он относится.

Так, если предполагается наладить производство нового вида какой-либо продукции, то должен быть разработан весьма подробный план, что обусловлено сложностью как самого продукта, так и рынка этого продукта. Если же речь идет только о розничной продаже какого-либо продукта, бизнес-план может быть более простым. Таким образом, состав и детализация бизнес-плана зависят от характера создаваемого предприятия — от того, относится ли оно к сфере услуг или к производственной сфере. Если предприятие производственное, то на состав и детализацию бизнес-плана повлияет вид товара и то, будет ли этот товар выпускаться для потребителей или для производителей.

Состав бизнес-плана также зависит от размера предполагаемого рынка сбыта, наличия конкурентов и перспектив роста создаваемого предприятия.

Разберем примерный состав «классического» бизнес-плана.

1. Вводная часть: название и адрес фирмы; учредители; суть и цель проекта; стоимость проекта; потребность в финансах; ссылка на конфиденциальность.

2. Анализ положения дел в отрасли: текущая ситуация и тенденции развития отрасли; направление и задачи деятельности проекта.

3. Существо предлагаемого проекта: продукция (услуги или работы); технология; лицензии; патентные права.

4. Анализ рынка: потенциальные потребители продукции; потенциальные конкуренты; размер рынка и его рост; оценочная доля на рынке.

5. План маркетинга: цены; ценовая политика; каналы сбыта; реклама; прогноз новой продукции.

6. Производственный план: производственный процесс; производственные помещения; оборудование; источники поставки сырья, материалов, оборудования и рабочих кадров; субподрядчики.

7. Организационный план и план управления персоналом: форма собственности; сведения о партнерах, владельцах предприятия; сведения о руководящем составе — организационная структура.

8. Степень риска: слабые стороны предприятия; вероятность появления новых технологий; альтернативные стратегии.

9. Финансовый план: отчет о прибыли; отчет о движении денежных средств; балансовый план; точка безубыточности.

В дальнейшем мы рассмотрим части бизнес-плана подробнее применительно к правовой действительности.

Во вводной части особое внимание следует уделить целям правового проекта в части конкретных наименований правовой продукции.

В этом разделе необходимо дать четкое определение и описание тех видов продукции или услуг, которые будут предложены на рынке. Следует указать некоторые аспекты технологии, необходимой для производства продукции. Важно, чтобы этот раздел был написан ясным, четким языком, доступным для понимания неспециалисту, ведь, к сожалению, зачастую само существо юридического проекта непонятно для конечного правопотребителя — гражданина.

При описании основных характеристик продукции делается акцент на тех преимуществах, которые эта продукция несет потенциальным покупателям, а не на технических подробностях. Очень важно подчеркнуть уникальность или отличительные особенности продукции или услуг. Это может быть выражено в разной форме: внимание акцентируется  на новой технологии, качестве товара, низкой себестоимости или каком-то особенном достоинстве, удовлетворяющем запросам покупателей. Также необходимо подчеркнуть возможность совершенствования данной продукции. В этом же разделе следует описать имеющиеся патенты или авторские права на изобретение или привести другие причины, которые могли бы воспрепятствовать вторжению конкурентов на рынок.

Далее приводится анализ рынка. Рынок и маркетинг  — решающие факторы успеха проекта. Самые гениальные правовые технологии оказываются бесполезными, если на них нет своих покупателей-правопотребителей. Поэтому данный раздел наиболее сложен для написания. Для того чтобы убедить инвестора в существовании рынка для продукции проекта, нужно определить тот сегмент рынка, который будет для предприятия главным. Как правило, новые предприятия могут успешно конкурировать лишь в одном, достаточно узком сегменте рынка. Выбор такого сегмента может зависеть и от остроты конкурентной борьбы, которая для одного типа продукции может быть слабее, для другого — сильнее. После определения конкурентного сегмента рынка приводится описание структуры клиентуры (покупателей) внутри этого сегмента. Очень важно определить непосредственных конкурентов, их сильные и слабые стороны, оценить потенциальную долю рынка каждого конкурента. Необходимо показать, что продукция проекта может конкурировать с точки зрения качества, цены, распространения, рекламы и других показателей.

Затем приводится план маркетинга. В этом разделе необходимо показать, почему клиенты будут покупать продукцию. В нем описывается, каким образом предполагается продавать новый товар или услугу, какую за него назначить цену и как проводить рекламную кампанию. Конкретные детали маркетинговой стратегии часто оказываются сложными, комплексными и затрагивают такие области, как маркетинговая расстановка, ценовая политика, торговая политика, реклама и т. д. В любом бизнесе при формировании проектов, связанных с продажей и сбытом, требуется детальный анализ этих факторов.

Потенциальные инвесторы считают план маркетинга важнейшим компонентом успеха нового предприятия, поэтому нужно убедиться, что предполагаемая стратегия действительно может быть реализована. На действующих предприятиях план маркетинга составляется на год вперед. За его выполнением внимательно следят и ежемесячно или даже ежедневно вносят в него поправки с учетом изменяющейся ситуации на рынке. Любой «правовой проектировщик» должен научиться составлять план маркетинга и сверять с ним свои текущие решения.

Именно проблемы правового маркетинга (продвижения правовых норм, принципов права, нормативных актов, государственных услуг и т.п.) сегодня, на наш взгляд, являются наиболее значимыми и наиболее трудноразрешимыми. 

В стандартных управленческих проектах также присутствует производственный план. В этом разделе должны быть описаны все производственные и другие рабочие процессы [5, с. 89].

Далее должен быть представлен организационный план, план управления персоналом. В этом разделе указывается форма собственности создаваемого предприятия: будет ли это индивидуальное предприятие, товарищество или акционерное общество. Приводится организационная структура будущего предприятия. Даются сведения о количестве персонала и расширении штата, обучении и подготовке кадров, а также о привлечении консультантов, советников, менеджеров.

В «классической» ситуации, ознакомившись с организационным планом, потенциальный инвестор должен получить представление о том, кто именно будет осуществлять руководство предприятием и каким образом будут складываться отношения между членами руководства на практике.

В юриспруденции же указанный подход отсутствует. Например, до вступления в силу Федерального закона «О полиции» нужно было подготовить сведения о том, кто его будет исполнять, в частности, в отношении кадровых работников, которые будут проводить переаттестацию сотрудников. Однако указанный момент проработан не был, и переаттестацию осуществляли те же сотрудники милиции-полиции, в результате чего переаттестация была во многих случаях фиктивной.

Следующий этап бизнес-плана — анализ рисков. Каждый новый проект на своем пути неизбежно сталкивается с определенными трудностями, угрожающими его осуществлению. Для лица (органа власти и т.п.), реализующего данный проект,  очень важно уметь предвидеть подобные трудности и заранее разработать стратегии их преодоления. Необходимо оценить степень риска и выявить те проблемы, с которыми может столкнуться проект [2, с. 115].

Главные моменты, связанные с рисками, должны быть описаны просто и объективно. Угроза (в экономике) может исходить от конкурентов, от собственных просчетов в области маркетинга и производственной политики, ошибок в подборе руководящих кадров. Опасность представляет также технический прогресс, который способен мгновенно «состарить» любую новинку. Даже если ни один из этих факторов не представляет реальной угрозы для предприятия, в бизнес-плане необходимо на них остановиться и аргументированно объяснить, почему не стоит беспокоиться на этот счет. Полезно заранее выработать стратегию поведения и предложить пути выхода из возможных сложных ситуаций. Наличие альтернативных программ и стратегий будет свидетельствовать для потенциального инвестора о том, что предприниматель знает о возможных трудностях и заранее к ним готов.

В подавляющем большинстве юридических проектов оценка рисков отсутствует, что на практике часто приводит к негативным последствиям.

Также должен был тщательно регламентирован финансовый план. Финансовый план — важнейшая составная часть бизнес-плана. Его основные показатели: объем производства и продаж, выручка от реализации, прибыль, чистый оборотный капитал, себестоимость и некоторые другие. Финансовый план составляется на 3—5 лет и включает: отчет о прибыли, отчет о движении денежных средств, балансовый отчет, а также группу показателей, характеризующих платежеспособность и ликвидность, управление активами, соотношение заемных и собственных средств. При составлении финансового плана анализируется состояние потока реальных денег, устойчивость предприятия, источники и использование средств. В заключение определяется точка безубыточности.

Указанное в праве также обычно не делается, однако все это возможно и в правовой науке. Приведем пример графического изображения точки безубыточности для координационной юридической практики.

Эффективность в графическом выражении не есть прямая, она описывается кривой. В частности, полагаем, что эта кривая неоднородна по своим относительным математическим характеристикам и имеет отдельные отрезки, поделенные важными для нас точками.

Так, есть отрезок, где затраты на осуществление координационного процесса имеют место, а результативность при этом равна нулю1. Лишь когда затраты преодолевают некую «критическую точку» А (назовем ее, как в экономике, «точкой безубыточности»), увеличение затрат начинает пропорционально приводить и к увеличению результата. Этот процесс идет до некоей точки Б, которую можно назвать «точкой наибольшей эффективности», — здесь увеличение затрат приводит к наибольшему увеличению результата, например, увеличение затрат на 2 единицы приводит к увеличению результата на те же 2 единицы.

Затем начинается более пологий отрезок кривой, где увеличение затрат на 2 единицы уже не приводит к росту результата на 2 единицы, результат увеличивается лишь на 1 единицу, то есть на данном отрезке эффективность снижается.

Этот отрезок кривой оканчивается точкой В — точкой, после прохождения которой любое увеличение затрат практически никак не влияет на увеличение результата, и кривая становится почти параллельной оси абсцисс, поэтому точка В будет «точкой предельной эффективности».

В процессе анализа нам необходимо, прежде всего, установить, в какой именно части кривой мы находимся. Если мы находимся на отрезке АБ, то нам необходимо срочно увеличивать затраты, а если на отрезке БВ — снижать их. В каждой случае мы будем стремиться к точке Б — точке наибольшей эффективности.

Отрезков кривой от нуля до точки А и от точки В до «плюс-бесконечности» нужно всегда избегать. Графически все вышеизложенное можно представить следующим образом.

В управленческой литературе эффективность принимаемых решений также рассматривается по методу «стоимость — прибыль», где как «стоимость», так и «прибыль» понимается весьма и весьма широко, не в традиционном бухгалтерско-экономическом толковании [3, с. 136—141].

Важен и такой документ в рамках финансового плана, как прогноз активов и пассивов предприятия в форме балансового отчета. Балансовый отчет характеризует финансовую ситуацию предприятия на конкретный момент. Он отражает активы (направления расходования средств по проекту) и пассивы (источники привлекаемых в проект средств) [4, с. 120].

С сожалением отметим, что отмеченный подход (проектный анализ) в праве пока отсутствует. Мы же полагаем, что любой юридический проект (создание нормативного правового акта, рассмотрение дела судом и т.п.) нужно рассматривать именно с позиций и в категориях проектной деятельности.

Список литературы

1. Вест А. Бизнес-план: учеб.-практ. пособие. — М., 2004.

2. Грибалев Н.П., Игнатьева И.Г. Бизнес-план. Практическое руководство по составлению. — СПб.: Белл, 1994.

3. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: учебник. — М., 2001.

4. Составление бизнес-плана: пер. с англ. — М.: Джон Уайли энд Санз, 1994.

5. Управление проектами / В.Д. Шапиро [и др.]. — СПб.: ДваТрИ, 1996.